Maio de 2018 - A interrupção das atividades de transportes de carga não é uma novidade. Só no Brasil, há histórico de greve nos anos 1999, 2008, 2013, 2015, 2017, além da recente paralisação nacional organizada em função do reajuste do preço do óleo diesel. Este cenário não é exclusivo do nosso país, de acordo com o Relatório de Resiliência no Supply Chain de 2017, do Business Continuity Institute (BCI). Realizado em 64 países, o documento apresenta a Interrupção das Atividades de Transporte como a 5ª maior causa de ruptura no Supply Chain, precedida por questões relacionadas a telecomunicações e ciberataques.
O relatório aponta que os principais impactos destas rupturas estão relacionados a perda de produtividade e de receita e aumento dos custos após o evento, seguindo o perfil da realidade brasileira. Pela ótica de perda de produtividade, algumas empresas sofrem rapidamente com as rupturas, principalmente, aquelas que trabalham com alto giro ou baixos estoques, como as indústrias automobilísticas no modelo just in time ou varejistas, bem como os operadores logísticos, que contam com centros de distribuição e precisam de recorrência no fluxo de entrega.
Além disso, por conta do desabastecimento, também há perda de receita, que pode vir a comprometer de 2% a 5% do faturamento mensal das companhias. Com relação ao aumento de custos, no setor agropecuário, por exemplo, em que a escassez de produtos afeta rapidamente os preços, é possível que haja aumento de mais de 100%. Para se ter uma ideia, na greve de 2015, o preço da batata subiu 250%.
Se este assunto não é novidade para os empresários brasileiros, por que sempre em situações de paralisações há surpresas e os impactos são tão significantes? A resposta está na falta de um Programa de Gestão de Continuidade de Negócios e Crises, que permite as organizações se prepararem para reagirem ao evento de forma rápida e retomarem as atividades com o menor impacto.
Para quem ainda não sabe, o primeiro passo do programa é o planejamento. Nesta fase, são identificados os processos e recursos críticos à empresa, para que sejam traçadas alternativas com o intuito de evitar e/ou minimizar impactos e definir os papéis e responsabilidades dos executivos e suas equipes. Dessa forma, é possível identificar, por exemplo, outros fornecedores ou parceiros de distribuição, que podem atender em casos de emergências, ou formas de aumentar o nível de estoque, conforme o tempo de ruptura médio provável.
A segunda fase, a de preparação, envolve a execução de passos previstos no planejamento, a formalização e a divulgação dos planos para os responsáveis, como no exemplo anterior, em que é preciso entrar em contato com os parceiros e fornecedores, para definir os gatilhos e o formato de abastecimento de itens críticos, ou aumentar os espaços para atender o novo nível de estoque. Essas etapas são as mais importantes e seguem o princípio de que “o momento de consertar o telhado é quando o sol está brilhando”. Após o planejamento e a preparação, a empresa passa a ter um plano com ações definidas, para ser ativado no momento de um evento, como no caso da greve dos caminhoneiros.
A implantação de um Programa de Gestão de Continuidade de Negócios e Crises é fundamental para a resiliência das empresas em situações de interrupções e crises, tanto que 74% das que foram analisadas no relatório da BCI contam com um plano de continuidade. Vale ressaltar ainda que o compromisso da alta gestão aumentou de 33%, em 2015, para 41%, em 2017.
